La conduite du changement, un facteur à double tranchant pour l’IT

suse - pierre yves albrieux
Par Pierre-Yves Albrieux, Country Manager France, SUSE

Infrastructure software defined, cloud, automatisation… il ne se passe pas une journée sans que les DSI soient exhortés à entamer une nouvelle transformation. Mais il n’existe pas de solution miracle qui mettrait un terme à ces besoins constants de changement.

Les innovations et avancées font de la transformation de l’IT, un perpétuel recommencement. Eu égard à l’importance de l’IT aujourd’hui sur l’ensemble de l’entreprise, le DSI ne peut se passer d’une stratégie de conduite du changement anticipée, réfléchie et constructive.

 

Rien n’est permanent, sauf le changement 

Par défaut, l’humain n’aime pas le changement, c’est dans sa nature. Le confort se retrouvant dans les habitudes et les tâches répétitives du quotidien, nous avons besoin de connaitre en amont l’impact que peuvent avoir les changements. Et en mesurer les conséquences par rapport à l’effort d’adaptation demandé.

La mise en place d’un nouveau système est souvent considérée comme un projet essentiellement technique et l’aspect humain est rarement pris en compte à sa juste valeur. Mais l’arrivée d’un nouvel outil informatique peut cependant profondément modifier l’organisation de l’entreprise et sa productivité. Ne pas prendre en compte ce phénomène naturel de résistance au changement des collaborateurs et en sous-estimer les conséquences peuvent donc conduire à l’échec.

 

La technologie est tout aussi importante que la communication

Si les outils technologiques jouent un rôle clé dans le succès d’une transformation IT, la communication en est sans doute le facteur décisif. En témoignent les lois de Golub, informaticien du même nom, issues d’observations sur la gestion de projets en général. Au nombre de 16, elles s’appliquent tout particulièrement bien à la gestion d’un projet informatique.

« Si un utilisateur ne croit pas au système, il créera un système parallèle. Ni l’un ni l’autre ne fonctionnera correctement ». Loin des préoccupations techniques, cette 14ème loi rappelle que les projets de grandes envergures doivent remporter au préalable l’adhésion de l’ensemble des collaborateurs, de la direction aux équipes opérationnelles. Il est donc impossible d’ignorer le facteur humain dans un projet de changement : rien ne peut être mis en place efficacement sans la participation et l’acceptation du nouveau système par les utilisateurs finaux.

 

Impliquer les divisions métier en amont

Pour mener à bien cette mutation, il est essentiel d’encourager la participation des utilisateurs finaux dès la planification du projet. C’est en effet dès cette étape qu’il est nécessaire d’impliquer les divisions métier afin de connaitre leurs besoins spécifiques et ainsi penser le projet en amont, en collaboration avec eux. Ce qui aura pour avantage non seulement de construire un projet in fine plus efficace, mais aussi plus facilement adoptable par les collaborateurs une fois mis en place.

Dans l’optique de mise en place d’un data center software-defined par exemple, il d’abord essentiel de s’assurer que toute l’entreprise appuie cette mutation et donc d’identifier les attentes et les besoins des équipes. Si les divisions métier ne soutiennent pas ce projet, la DSI sera confrontée à des réticences qui mèneront à l’échec de cette initiative de transformation. Encore une fois, la communication est la clé de la réussite, aussi bien au niveau technologique que métier.

 

Une transformation non planifiée est une transformation vouée à l’échec

L’humain, la fonction et l’organisation sont les trois piliers de l’entreprise. Et c’est sur eux que va reposer la conduite du changement. L’intégration d’un nouvel outil en entreprise, implique un engagement de tous les acteurs et à tous les niveaux hiérarchiques. Pour ce faire, il est recommandé de travailler en premier lieu avec les early adopters qui pourront eux même évangéliser leurs collègues à cette nouvelle technologie mais également rassurer les plus sceptiques.

L’appropriation de l’outil par l’utilisateur final passe par sa sensibilisation dès la naissance du projet, en lui apportant une visibilité régulière sur son avancement et en le responsabilisant dans ses attributions futures. Réaliser une transition graduée par étape en accompagnant les collaborateurs avant (formation, avantages…), pendant (aide et support) et après (mises à jour et nouveautés) peut donc limiter les pertes de productivité.

L’adéquation et la pertinence de l’outil dans la fonction passe également par la définition de nouvelles méthodes de travail à adopter ainsi que des règles et des procédures associées, d’où l’importance de consulter les divisions métiers au préalable. Mais une fois le projet lancé, il convient aussi d’écouter la parole des utilisateurs pour intégrer leurs retours.

La technologie contribue au changement, mais la réussite d’une initiative passe inévitablement par une ou plusieurs phases de gestion des ressources humaines. En impliquant les divisions métier dans son projet, il est possible de répondre aux inquiétudes des collaborateurs et discuter de l’impact positif de ces changements technologiques sur leur travail. En étant conscients des avantages et des écueils à éviter, il sera ainsi possible de maximiser l’efficacité d’un data center, des applications et, à terme, de l’activité globale de l’entreprise.  Il s’agit là d’un enjeu clé dont les responsables IT et métier doivent prendre conscience.

 

Une transformation non planifiée est une transformation vouée à l’échec

L’humain, la fonction et l’organisation sont les trois piliers de l’entreprise. Et c’est sur eux que va reposer la conduite du changement. L’intégration d’un nouvel outil en entreprise, implique un engagement de tous les acteurs et à tous les niveaux hiérarchiques. Pour ce faire, il est recommandé de travailler en premier lieu avec les early adopters qui pourront eux même évangéliser leurs collègues à cette nouvelle technologie mais également rassurer les plus sceptiques.

L’appropriation de l’outil par l’utilisateur final passe par sa sensibilisation dès la naissance du projet, en lui apportant une visibilité régulière sur son avancement et en le responsabilisant dans ses attributions futures. Réaliser une transition graduée par étape en accompagnant les collaborateurs avant (formation, avantages…), pendant (aide et support) et après (mises à jour et nouveautés) peut donc limiter les pertes de productivité.

L’adéquation et la pertinence de l’outil dans la fonction passe également par la définition de nouvelles méthodes de travail à adopter ainsi que des règles et des procédures associées, d’où l’importance de consulter les divisions métiers au préalable. Mais une fois le projet lancé, il convient aussi d’écouter la parole des utilisateurs pour intégrer leurs retours.

La technologie contribue au changement, mais la réussite d’une initiative passe inévitablement par une ou plusieurs phases de gestion des ressources humaines. En impliquant les divisions métier dans son projet, il est possible de répondre aux inquiétudes des collaborateurs et discuter de l’impact positif de ces changements technologiques sur leur travail. En étant conscients des avantages et des écueils à éviter, il sera ainsi possible de maximiser l’efficacité d’un data center, des applications et, à terme, de l’activité globale de l’entreprise.  Il s’agit là d’un enjeu clé dont les responsables IT et métier doivent prendre conscience.

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